丰田汽车核心竞争力与战略管理体系解剖，其成功秘诀是什么？

丰田汽车作为世界顶尖的汽车制造商，其核心竞争力和战略管理体系一直是业界关注的焦点。本文将深入剖析丰田的发展历程、核心竞争力以及战略管理体系，揭示其成功的秘诀。1. 丰田的发展历程：从纺织业起家，到成为全球汽车销售冠军丰田汽车自纺织业起家，30年代开始涉足汽车工业。二战后，丰田开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”，在汽车行业崭露头角。50年代，日本经济腾飞，丰田实现规模化生产。60年代后期，丰田推出“卡罗拉”，掀起销售热潮。70年代石油危机，丰田凭借高性价比和高燃油效率取得竞争优势。80年代，丰田在北美开展本地化生产，应对贸易摩擦。90年代，日本经济泡沫破裂，丰田加速全球化步伐。21世纪，丰田调整经营策略，开发新兴市场，业务多样化，高新技术开发。2. 丰田的核心竞争力：低成本、高质量，丰田生产方式和质量控制丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式，采取顺应时代的措施灵活应对。丰田生产方式和丰田质量控制是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下，丰田在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。雷克萨斯的成功代表了丰田在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级。3. 丰田的战略管理体系：组织架构、战略规划、执行保障丰田汽车的组织架构分为决策层和执行层，各层级之间互相关联，使战略决策能够顺畅地执行到各个层级。综合企划部是全球战略的制定者，协助最高决策层提出各地区发展目标和期待，统合各区域/职能战略，推动形成最终战略规划文本。调查部负责全球情报的基础调查，为综合企划部、商品企划部等部门提供相关数据支持。丰田构筑了两层管理体系：由董事会判断“做什么”，由各地区、各职能本部长判断“怎么做”。丰田汽车的核心竞争力在于其坚守低成本、高质量的经营方式，以及丰田生产方式和质量控制的支撑。其战略管理体系通过明确的组织架构、战略规划和执行保障，确保了战略的高效落地。丰田的成功经验值得其他企业学习借鉴。丰田汽车核心竞争力与战略管理体系解剖，其成功秘诀是什么？丰田汽车作为世界顶尖的汽车制造商，其核心竞争力和战略管理体系一直是业界关注的焦点。本文将深入剖析丰田的发展历程、核心竞争力以及战略管理体系，揭示其成功的秘诀。丰田的发展历程：从纺织业起家，到成为全球汽车销售冠军。丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式，采取顺应时代的措施灵活应对。丰田生产方式和丰田质量控制是支撑其核心竞争力的关键。丰田的战略管理体系：组织架构、战略规划、执行保障。丰田汽车的组织架构分为决策层和执行层，各层级之间互相关联，使战略决策能够顺畅地执行到各个层级。综合企划部是全球战略的制定者，调查部负责全球情报的基础调查，为战略制定提供数据支持。总结：丰田汽车的核心竞争力在于其坚守低成本、高质量的经营方式，以及丰田生产方式和质量控制的支撑。其战略管理体系通过明确的组织架构、战略规划和执行保障，确保了战略的高效落地。丰田的成功经验值得其他企业学习借鉴。

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写在前面

丰田的产品、丰田的生产方式、丰田的管理模式都是大家耳熟能详的知识点，今天主要和大家分享丰田经过多年沉淀的战略管理体系，这个体系构建的能力在丰田整个管理体系中的位置举足轻重，也正是这样一种能力让丰田在庞大的业务链条管理中如臂使指，同时，让最前端的市场战况高效的传导到总部决策中枢，辅助高层做出有前瞻性的决策。

丰田集团通过一个多世纪的发展成为了世界顶尖汽车制造商，丰田旗下包括丰田TOYOTA、大发DAIHATSU、雷克萨斯LEXUS、赛恩SCION、斯巴鲁SUBARU成为丰田子品牌(2022年2月增资至持股20%，报表计入丰田，运营独立).

丰田汽车2021年全球销量达1050万辆,同比增长10.1%，连续两年位列全球销售冠军，远超大众集团(890万辆)。

在经历全球4月股市低迷冲击后，市值依旧超万亿人民币(2371亿美元)。

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发展历程与核心竞争力

丰田汽车自纺织业起家，30年代便开始涉足汽车工业。经过二战期间的短暂蛰伏，丰田于战后不久开发了日本第一款真正的乘用车“皇冠”(ToyopetCrown)，在汽车行业崭露头角。

50年代，日本实现经济腾飞，丰田顺势扩大产能，实现了规模化生产。

60年代后期，日本机动化浪潮翻涌，丰田推出了定位大众市场的乘用车“卡罗拉”(Corolla)，掀起了海内外的销售热潮，帮助丰田汽车一举登上国际舞台。

70年代，石油危机、减排新规、交通安全等事件对全球车企形成艰巨考验，丰田汽车凭借其高性价比高燃油效率等特点取得竞争优势，进一步扩大了全球市场份额。

进入80年代，美日贸易摩擦不断加剧。为了应对自愿出口限制，丰田在北美地区开展本地化生产，继续推进海外扩张。80年代后期，日元大幅升值，加剧了出口的困难，丰田采取应对措施保障产品竞争力。

90年代，日本经济泡沫破裂，汽车市场陷入停滞，丰田在尽力刺激国内需求的同时重点加速其全球化步伐。在世界各地大力推进产品、生产、销售全方位的本地化，成为了真正的全球汽车制造商。

21世纪，丰田先后遭遇了金融危机、东日本大地震、泰国洪水等困难，这促使公司调整经营。新时期丰田将新兴市场的开发作为重点，将业务内容的多样化作为前进方向，将高新技术开发作为关键手段，推动企业自身乃至整个汽车工业不断向前发展。

在过去的百年征程中，无论外部环境如何变迁，丰田始终坚守低成本、高质量的经营方式，采取顺应时代的措施灵活应对。，丰田生产方式和丰田质量控制始终是支撑其核心竞争力的关键。在二者的共同作用下，丰田得以在供应链的各个环节上降低成本提高效率，同时保证产品质量的稳定，凭借价格和质量优势在汽车市场上占据一席之地。此外，雷克萨斯的成功则代表了丰田集团在研发、生产、质量和品牌等领域的全面升级，是打造豪华品牌的经典范例。

从整个发展历程上来看，三个能力的沉淀让丰田化解了一次又一次的经营危机，抓住了市场关键发展的契机：1)整合集成能力，生产方式的不断进化，是控制成本、抵御困境的最有效措施；2)供应商管理输出能力，决定了车企的成长空间；3)关键技术能力，发动机、底盘、变速箱等关键部件技术是打造爆款的关键。

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from微信公众号：荔园管理评论

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丰田战略管理体系

丰田汽车在近几十年得到了快速发展，特别是2008年丰田汽车在全世界的销量首次超过美国通用汽车公司，丰田汽车所取得的成绩与丰田汽车长期注重中长期的战略规划，并能够在丰田集团内部坚定不移的执行集团战略是分不开的；丰田汽车在制定战略和执行战略中不断地总结成功经验，形成了一整套制定战略的组织架构和运行体制，值得企业学习借鉴；

1)丰田汽车组织架构分为决策层和执行层，各层级之间互相关联使战略决策能够顺畅地执行到各个层级。在决策层上设置社长、副社长6名，负责集团发展方向的最高决策；专务役员15名，担任本部长职务，负责职能决策或者区域本部的决策；常务役员39名，协助本部长决策，兼管一个或者几个部门工作。执行层设置基干一级、基干二级、基干三级，负责各部门具体执行工作。

2)丰田汽车的组织中设置一级部门综合企划部，该部门是全球战略的制定者，协助最高决策层提出各地区发展目标和期待，统合各区域/职能战略，推动形成最终战略规划文本，人数配置在90人左右；设置一级部门调查部，以快速了解市场最新动态、竞争方向、经营表现等；营业企划本部下的商品企划部负责丰田全球商品企划。

3)综合企划部(战略管理部门)下辖企业社会责任、企划、计划和供应链管理4个室，约90人左右：1)企业社会责任CSR：CSR工作的统一组织与管理；组织制定年度CSR工作计划；关注社会和环境问题，编制丰田企业社会责任年度报告。2)企划室：关注战略问题，协助最高决策层提出公司战略目标，组织区域和职能部门讨论战略议题，汇总区域和职能部门战略形成公司总体战略文本；3)计划室：公司年度方针制定，组织区域和职能部门讨论年度计划，汇总编制公司总体年度计划。4)供应链管理室：组织区域本部进行现地化采购战略制定，汇总编制集团成本战略。

4)调查部负责所有丰田关注领域的情报的基础调查，并将调查数据分析和相关部门共享。调查部主要负责全球情报的基础调查，为综合企划部、商品企划部等部门提供相关数据支持；调查部每三个月提供一次全球宏观经济形势报告，其中包括全球经济形势分析，各地域国家经济形势分析，各地域国汽车市场整体情况及基本汽车产销数据，包括竞争对手的消费者满意度调查，分析丰田品牌满意度变化。

丰田构筑了两层管理体系：由董事会判断“做什么”，由各地区、各职能本部长判断“怎么做”。

各层级/部门分工明确，各自承担各自的角色和责任。集团战略规划部门-综合企划部主要负责：1)进行内外部环境分析，为最高决策层提供分析支持；衡量公司层面业绩表现；2)为最高决策层提供分析支持，提出公司的战略方向及目标，向区域/职能部门发布公司战略方向和目标；3)向区域/职能部门提供指导，汇总地域/职能部门战略报告；4)向最高决策层提供对区域/职能战略的分析意见，形成公司战略规划和年度方针。

丰田战略运营系统，包括战略规划和年度经营计划每年都做滚动更新。

总结丰田战略管理体系能够高效落地的几个方面：

2)部门间的明确分工和协作是丰田构筑战略制定体系的关键要素之一，业务和战略管理部门、区域和总部紧密的联动是战略管理体系有效性的基础；

3)最高决策层领导的重视，为中长期战略和年度方针的制定、实施提供了必要保障，在丰田最高决策层中有两位专务分管综合企划部；

4)丰田通过人事派遣制度，加强集团本部与区域之间部门的联系，使丰田汽车的战略能够严格地执行。丰田区域本部能够独立制定区域发展战略，通过人事制度的派遣管理保证了区域战略的制定和执行与总公司的期待目标保持一致，总部职能部门派遣人员一般任期为三年，最长不超过五年，任期结束后回到原部门任职。

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