复杂度是供应链的大敌：从汽车和飞机谈起，如何有效管理？

美国领先的不一定是技术密集，但一定是管理密集，以复杂的供应链为特征。通用汽车的前采购副总安德森曾表示，通用汽车的采购有三个挑战：复杂度、复杂度，还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停顿下来，缺一种零件就够了。供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。一辆汽车有3万个零件，后面有成百个一级供应商，几百个二级供应商，大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域，有着不同的文化，操着不同的语言，协调起来任务艰巨。对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势早已经不是技术，而是对复杂供应链的有效管控和整合。飞机制造行业也是如此。波音每架飞机有40万到600万个零件，每年的采购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共采购7.83亿个零件。波音的竞争优势就在于有效地管理复杂的供应链。这也是为什么一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音飞机都飞了半个世纪了，还看不到有人能“山寨”。对于大飞机来说，我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多关键技术来自供应商，比如引擎、航电、控制系统。虽然美国和欧洲对中国有各种出口管制，但我们还是能够买到足够先进的部件。技术可以从供应商那里买，管理则需要多年的积累，有钱也难以买来。在我国，航空制造一直是国企央企的天下。中国商飞这样的企业很不熟悉国际上通行的“主制造商——供应商”模式。这“主供模式”不就是市场经济下的合同关系嘛，没想到竟然成了中国商飞的老大难。中国商飞也不是没有接触过“主供模式”。他们作为波音、空客的供应商，合作方式就是这个模式。但要学习“主供模式”怎么运作，包括其中关键的供应商该怎么选、怎么管，还需要更多的实践和经验积累。飞机制造的主体却是国营经济，效率最低的管理方式之一。这是个全球现象。比如空客是源自欧洲多个国家的国企，后来上市，但根子还是很国企；波音虽然是上市企业，却跟政府有千丝万缕的关系，很多做法也很国企化。这看上去的确有点滑稽。我想这跟巨大的投资、高风险、长周期等不无关系。低效甚至落后的管理方式，要对付大飞机这样“制造业皇冠上的明珠”，注定不会一帆风顺，学习曲线是个大挑战。波音和空客的优势在于吃过很多苦，受过很多罪，交过很多学费后变聪明了，能够更有效地应对全球供应链，而中国商飞还在交学费的路上。整合组装是核心竞争力，看看iPhone就知道了：苹果不生产芯片，也不生产显示屏，更不生产电池；苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起，做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值，但为什么总有人低估中国商飞在大飞机中的地位呢？供应链管理的复杂度是汽车和飞机制造行业面临的主要挑战。通用汽车和波音等企业通过有效管控和整合复杂供应链，形成了竞争优势。技术可以购买，但管理能力需要多年积累。中国商飞等企业需要学习国际上通行的“主制造商——供应商”模式，提高供应链管理能力。整合组装是核心竞争力，中国商飞在大飞机制造中的地位不容忽视。

美国领先的不一定是技术密集，但一定是管理密集，以复杂的供应链为特征。

有人问通用汽车的前采购副总安德森，“你们的挑战是什么？”安德森说，“(通用汽车的)采购有三个挑战：复杂度、复杂度，还是复杂度。通用汽车在全球采购的零部件达16万种，这也意味着每天出问题的机会有16万个。而要生产线停顿下来，缺一种零件就够了。”

通用汽车采购的最大挑战是复杂度

供应链管理挑战多，倒不是因为有多难，而是因为复杂。

试想想，如果一辆汽车只有1个零件、1个供应商、1个客户，从设计到生产到配送，供应链有什么难？难就难在一辆汽车有3万个零件[1]，后面有成百个一级供应商，几百个二级供应商，大量的三级供应商。这些供应商来自全世界不同的地域，有着不同的文化，操着不同的语言，协调起来任务艰巨；它们有的有整合能力(比如一级供应商)，有的有技术优势(比如二级、三级供应商)，随着几十年来的整合，规模越来越大，胳膊粗拳头大，管理起来挑战重重。

对通用汽车这样的整车厂来说，他们的竞争优势早已经不是技术——几十年前，通用汽车就没有能力独立设计、制造一辆汽车了。不可避免地，整车厂成了供应链资源的整合者，他们的竞争优势也变成了管理，对复杂供应链的有效管控和整合。

汽车如此，飞机制造行业也是。就拿波音来说，每架飞机有40万到600万个零件，每年的采购额达280亿美元，来自5400个工厂，总共采购7.83亿个零件，要把这么多的零件计划好，采购来，组装好，全球供应链的复杂度可想而知。[2]而

波音的竞争优势呢，就在于有效地管理复杂的供应链。

这也是为什么一款手机出来，没多久遍地都是“山寨”版；而波音飞机都飞了半个世纪了，还看不到有人能“山寨”。这里的根本不是技术有多难——我们头顶上飞过的飞机，用的大都是三四十年前的老技术；而是供应链管理能力不够，没法有效整合全球的资源。毕竟，短期内你可以“山寨”一个简单的产品，但没法“山寨”一个复杂的供应链。这不，丰田供应链敞开着让大家来学，戴尔的直销模式也不是什么火箭技术，但这地球上还是没有产生，估计也永远不会产生第二个丰田、第二个戴尔。

波音的全球供应链

所以，对于大飞机来说，我们不能从纯技术角度来看待问题。大飞机的大多关键技术来自供应商，比如引擎、航电、控制系统。波音和空客也是如此，都得靠供应商。虽然美国和欧洲对中国有各种出口管制，但我们还是能够买到足够先进的部件——供应商是要做生意的，总会通过各种方式来游说、影响政府，出口各种产品。所以，就技术而言，中国商飞跟波音、空客没有明显的差距。要说差距呢，是管理，即如何把那么多的供应商、那么多的技术整合到一起。技术可以从供应商那里买，管理则需要多年的积累，有钱也难以买来。

在我国，航空制造一直是国企央企的天下。简单地说，就是中航工业及其下面无穷无尽的子公司、孙公司。后来虽然成立了中国商飞等，但性质都一样，还是脱胎于计划经济，走的还是“国内配套单位大协作”的路子，靠的是通过行政命令来做事。说白了，靠一层层往下压的方式。这放在商用飞机上，势必会带来种种经济效益问题。

对于国际上通行的“主制造商——供应商”

模式，中国商飞这样的企业很不熟悉(中国商飞是“大飞机”C919的制造者)。这“主供模式”不就是市场经济下的合同关系嘛，20多年来，我学的时候就学的是这套做法，工作的时候用的是这套做法，就如水跟空气一样自然，没想到竟然成了中国商飞的老大难。我在《大国工程》一书中读到这段时，不由得大为感叹。[3]后来再想想，也就想通了。

中国商飞也不是没有接触过“主供模式”。他们作为波音、空客的供应商，合作方式就是这个模式。《大国工程》一书中说，中国商飞曾经就“主供模式”联系波音、空客，“希望它们能提供供应商组织管理方面的培训，但是至今也没有收到反馈。”这也不稀奇：谁会去培训自己的竞争对手呢。不过也不需要它们来培训：本书后面详细谈到的供应商管理五步流程，就是从飞机制造等多个行业发展过来的。看看这本书，其实就知道“主供模式”怎么运作了，包括其中关键的供应商该怎么选、怎么管。

飞机可以说是最为复杂的两大制造对象之一(另一个是芯片)。但有趣的是，飞机制造的主体却是国营经济，效率最低的管理方式之一。这是个全球现象。比如空客是源自欧洲多个国家的国企，后来上市，但根子还是很国企；波音虽然是上市企业，却跟政府有千丝万缕的关系，很多做法也很国企化。这看上去的确有点滑稽。我想这跟巨大的投资、高风险、长周期等不无关系。[4]

低效甚至落后的管理方式，要对付大飞机这样“制造业皇冠上的明珠”，注定不会一帆风顺，学习曲线是个大挑战。波音和空客的优势在于吃过很多苦，受过很多罪，交过很多学费后变聪明了，能够更有效地应对全球供应链，而中国商飞还在交学费的路上。

这些学费呢，都是惊人的天文数字。比如波音787在开发过程中有8次延误，给波音造成几十亿美元的成本：2004年，波音预估787的开发费用是58亿美元；到2011年，开发费用至少膨胀到150亿美元。[5]对于空客来说，新一代军用运输机A400M一再延误，到2018年2月，累计损失已达80亿英镑，而噩梦还在继续。[6]这后面，复杂的

全球供应链是一个主要因素，尽管往往被技术问题所掩盖。

波音787的全球供应链

网上有很多文章，说大飞机用的主要零部件都来自海外，中国做的无非就是组装工作。言下之意呢，没什么技术含量。这是“唯技术论”的延续，其实很片面。这就如做面包，面、油、调料都是别人做的，但把这些变成香喷喷的面包，面包师傅的“组装整合”也是功不可没的。

整合组装是核心竞争力，看看iPhone就知道了：苹果不生产芯片，也不生产显示屏，更不生产电池；苹果的价值就在于把那几百个零部件整合到一起，做出一个好产品来。这后面体现的是对全球供应链的管控能力。没有人挑战苹果作为整合者的价值，但为什么总有人低估中国商飞在大飞机中的地位呢？

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