吉利集团通过精心策划的品牌组合战略，成功地将吉利、LYNK&CO（领克）和沃尔沃（Volvo）三个品牌定位于不同的市场细分领域。这种策略不仅优化了资源分配，还强化了各品牌的独特价值主张。吉利品牌专注于大众市场，提供性价比高的产品；LYNK&CO（领克）则瞄准年轻消费者，强调设计感和科技感；沃尔沃（Volvo）则以其安全和豪华的品牌形象，服务于高端市场。通过这种分层的品牌管理，吉利集团能够更好地满足不同消费者群体的需求，同时保持品牌的清晰度和相关性，增强了整体的市场竞争力。在品牌建设资源的分配上，吉利集团注重未来潜力和品牌角色，而非仅仅基于当前的销售额和利润。这种前瞻性的资源配置有助于培养和维护品牌的长期价值。同时，吉利集团也理解子品牌和被背书品牌的角色，通过适当的品牌距离来维护品牌形象和市场定位。此外，吉利集团将品牌组合战略与企业战略紧密结合，确保品牌战略与企业的整体发展方向一致，从而实现品牌协同效应的最大化。吉利集团的品牌组合战略还包括对品牌相关性的持续评估，以及对品牌差异化和活力点的重视。通过这些策略，吉利集团能够保持品牌的市场竞争力，同时通过品牌联盟和品牌平台的开发，进一步扩大品牌影响力和市场份额。这种多品牌战略的成功实施，为吉利集团在全球汽车市场中的稳健发展奠定了坚实的基础。
今天和大家分享一下品牌组合战略的20个生存法则。
1.分配品牌建设资源。应该根据品牌在品牌组合中发挥的作用，而不是它们现在产生的销售额和利润来分配资源。未来的实力品牌、关键品牌和银弹品牌应该获得足够的资金投入。
2.理解子品牌和被背书品牌的角色。子品牌与主品牌保持一定的距离，被背书品牌与主品牌保持更远的距离，新品牌离主品牌最远。那么到底需要多远的距离?这里一共涉及三个问题∶现有品牌会提升产品吗?该产品能提升品牌吗?有充分的理由去创造一个新品牌吗?
3.将品牌组合战略与企业战略和品牌战略联系起来。不能在孤立的状态下构思或修改品牌组合战略。它与企业战略和品牌战略密切相关。企业战略将指明产品市场的增长方向、公司赖以竞争的价值主张，以及为企业带来优势的资产。品牌战略包括品牌识别和它在产品组合中的定位，这将影响品牌能够扮演和应该扮演的角色。
4.考虑品牌组合目标。应定期对品牌组合战略进行评估，以提高品牌组合的协同作用、杠杆作用和清晰度，并创建相关的、差异化的、充满活力的品牌。评估工作可以通过品牌组合战略审查来完成，由此可以形成品牌组合方案，并找到其中可能存在的问题。
5.相关性是关键。一个品牌需要获得并保持相关性，否则无论有多大的差异性和多高的客户忠诚度都无济于事。相关性意味着人们在购买某个产品类别或子类别下的产品时会考虑该品牌，而且该产品类别或子类别是人们需要的。如果人们想要运动型多用途汽车(SUV)，那么他们是否相信你会制造出最好的小型货车并不重要。
6.趋势回应者的战略与趋势驱动者不同。趋势回应者保持相关性的做法是发现和评估趋势，通过改变品牌范围或使用子品牌、被背书品牌或新品牌来适应趋势。趋势检测包括将一时的时尚和有关言论与真正的趋势区分开来。趋势驱动者的做法是创建新的产品类别和子类别，并管理其定义和标签，需要在适当的时间提供适当的产品，并使用适当的资源对它进行支持。
7.品牌差异点可以造就强大的品牌地位。差异化是驱动品牌列车的引擎，但它难以在成熟的市场中实现并维持下去。方法之一是使用品牌差异点——一种被积极管理的品牌特征、成分、服务或项目，它能在较长的一段时间内为产品创造出有意义的差异点。例如，天梦之床是威斯汀酒店的品牌差异点。
8.大多数品牌都可以从品牌活力点中受益。对于大多数明显呈疲软状态的知名品牌来说尤其如此。品牌活力点是品牌化的产品、促销活动、赞助活动、象征物、项目或其他实体，它们通过与品牌的关联对目标品牌起到很大的提升作用。品牌活力点可由本公司(如面团宝宝)或其他组织(如世界杯组委会)控制。无论是在哪种情况下，都需要在很长的时间内对品牌活力点与目标品牌的联系进行积极管理。
9.外部品牌可以作为品牌组合的一部分接受管理。使用品牌联盟的方法可以对新兴市场趋势做出快速有力的反应，使品牌在较低的风险下延伸，并且可以分担品牌建设投资的压力。品牌联盟的合作伙伴应具有提升合作方品牌的联想，促进组织的兼容性。一个重要的观点是，品牌联盟伙伴是品牌组合的一部分，应当对它们的角色以及它们与组合中其他品牌的关系进行管理。
10.品牌联盟应具有长远的眼光和支持方案。一个成功的品牌联盟通常被各种品牌计划围绕，这样才能充分发挥其影响力。而且，它往往涉及长期关系，这样，以品牌联盟为基础的品牌资产和组织经验才能得到长期利用。然而，强化品牌联盟意味着有可能会给合作的一方带来更大的失望。
11.利用强势品牌。发展的途径之一是通过品牌延伸来利用强势品牌。应寻求符合品牌特点的延伸机会，通过品牌联想和客户群来增加品牌价值。延伸还应该通过提高知名度、加强相关性、激发能量、进入新的发展领域以及提高沟通效率来提升品牌。品牌可以作为背书品牌或主品牌加以利用。作为背书品牌，它可以增强产品的可信度，并从产品联想和知名度中获益。
12.开发品牌平台。与其进行特定的品牌延伸，不如在战略层面上更好地开发品牌平台，对未来的最终品牌有一个远见，建立一系列可以发挥长久作用的品牌联想，开展有计划的品牌延伸活动。
13.品牌组合进入超高端市场。试图进入超高端市场以获取利润和产品活力的品牌，往往缺乏足够的可信度和自我表现优势。这些问题可以通过把品牌撤出中低端市场，重新定位品牌，使之发挥垂直作用，使用子品牌或创建新品牌来解决。
14.考虑进入中低端市场。试图向中低端市场移动以获取销售量和增长渠道的品牌都会面临产品推广失败和品牌受损的风险。通过子品牌或被背书品牌，将中低端产品与其他产品分开，或者将其应用于不同的产品市场，则可以降低风险。然而，在某些情况下，最好的选择是将品牌本身重新定位为中低端品牌，或者创建-个新品牌。
15.利用公司品牌。公司品牌可以是一个强大的主品牌或背书品牌，它的独特地位意味着它更能代表组织的历史传承、资产和技能、人员、价值观、公民义务和业绩。虽然可能有相似的竞争产品，但相似的组织很少，因此公司品牌是差异点的潜在来源。当一个公司品牌代表着某些对顾客有意义的东西时，它最有效。一家公司只想做大，做成功，通常是不够的。
16.积极管理公司品牌。公司品牌天生就是庞大而笨重的，经常被许多分权化的业务组织使用。因此，需要对公司品牌进行积极的管理，以应对诸如保持相关性、避免负面影响、在不同的环境中管理品牌以及实现品牌识别等挑战。
17.新名称可能不是答案。不要抱有这样的幻想∶认为改变品牌名称会改变品牌联想，或是认为可以找到—个新的、全球通用的、拥有适当联想的名称，抑或认为品牌的资产价值可以在合理的预算范围内转移到新名称上。
18.聚焦品牌建设资源。例如，微软的目标是投资建立数量最少、能在所有目标市场中竞争的最强势的品牌。不仅要拒绝增加不需要的新品牌，还要制定相应的规定将不再需要的现有品牌从品牌组合中移除出去。
19.淘汰或淡化弱势品牌。如果一个品牌或子品牌很弱，那么即使它有重要的存在价值，也可以考虑把它当作一个描述符，甚至把它淘汰掉。不要在一个品牌还没有发展出品牌价值和追随者的时候，不切实际地管理它。
20.创建产品的清晰度。确保在客户和员工看来，产品是清晰的。混乱是一个信号，意味着当前的品牌组合战略是无效的。
在设计某个事物时，我们要先在一个比它更大的环境中思考——设计椅子时先想象一下房间，设计房间时先设想—下房子，设计房子时先琢磨—下环境，设计环境时先考虑—下城市规划。
——弗兰克·劳埃德·赖特(FrankLloydWright)
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