卡洛斯·戈恩，日产汽车前CEO，被誉为管理奇才，曾以卓越领导力引领日产走出困境，实现扭亏为盈。他推行成本削减、跨职能团队协作等先进管理理念，对全球汽车行业产生深远影响。然而，其个人财务问题却引发争议，最终选择逃离日本，令人唏嘘。戈恩的陨落虽是个案，却引发对高管职业操守与企业治理的深刻反思。
再一次离新闻这么近…
在2017年广州车展见过这个人，当时我正好负责东风日产新媒体social组的现场工作，卡洛斯·戈恩精神抖擞，很难想象他那时是一个64岁的老年人。
整个活动中，他表现的非常勤勉有干劲。
我下面的话仅代表我个人观点。
我当时是在东风日产乙方供职，由于入职时间较晚(现已离职)。在去广州前，我才仔细研读他的资料，因为很惊讶为什么是一个法国人领导日产总部，越看越惊讶，他真是少有的神级领袖。
他不像丰田章男那样是个碎片化的自媒体网红，卡洛斯·戈恩写有两本著作：《极度驾驭：日产的“文艺复兴”》《一个成本杀手的管理自白》，思维非常凝练，且敢作敢当。
他有很多业绩是你我熟知的，但却没能想到幕后推手就是他。
卡洛斯·戈恩！
真以一己之力撼动了整个车企世界。
1999年5月28日，雷诺按照每股400日元的价格，以48.6亿美元收购日产汽车36.8%股权，以7660万美元收购日产柴22.5%的股权，另外，雷诺还以3.05亿美元收购了日产在欧洲的五个财务子公司，这样，雷诺一共花了52亿美元，完成对日产的收购交易。
当时雷诺是完全比不上日产的，这番操作堪称蛇吞象。
收购日产后，雷诺共有17人进入日产高层，分别进驻各个重要部门，其中，卡洛斯·戈恩进入日产董事会，并担任首席营运官。在素有“成本杀手”之称的戈恩的领导下，日产仅仅用了两年的时间就扭亏为盈。
在2000财政年度(2000年3月到2001年3月)，日产汽车实现了27亿美元的赢利；
在2001财政年度，公司综合营业利润达到39.2亿美元，综合税后纯利润29.7亿美元，工厂运转率由51%提高到75%。日产公司“由一个挣扎的企业，变成了一个健全的企业”。
这是一项震撼全球的非凡成就，因为他是一位西方人，却成功改造了一家观念闭塞、作风保守的日本巨型企业。戈恩这个来自法国的“神奇小子”，把日产汽车拉出了巨额亏损的境地，使日产汽车成为汽车企业的再生典范。
他怎么做到神迹的呢？
卡洛斯·戈恩深入日产，到研发、设计、制造各大部门逐一考察了一遍，亲自测试所有车型，并与形形色色的日产员工和供应商深度交谈。他深刻认识到：无论是日元升值、日本国内生产力过剩还是亚洲经济危机等问题，都不是日产衰败的核心问题。
核心问题则在于每一名日产员工都缺乏危机意识，同时经营团队没有明确的目标或者清晰的计划。
卡洛斯·戈恩制定了著名的“日产复兴计划”，简称NRP。他设立9个跨职能团队，由不同部门的代表来提出问题进行讨论。
很多前景焦虑与技术创新，从里面诞生出来，对员工们形成了极大的促进作用。
信息流通，创造火花。
部分90后与95后应该不太明白这个操作的巨大意义，在2000年，各大公司根本没有像跨职能、扁平化、5S操作标准的管理意识，比今日的国企还封闭。
卡洛斯·戈恩被称作“成本杀手”。
当时一个车门把手就有几十种造型和材质，不仅人们挑花眼，也耽搁了工厂装配时间，戈恩大刀阔斧的革掉了这种个性化设计。面对日本盘根错节的商业传统，卡洛斯·戈恩完全不惧。
3年内使采购成本下降20%；
削减20%的销售成本和管理成本；
公司在3年内裁员21000人，关闭5家工厂；
卖掉所有与汽车生产无关的非汽车产业，其中包括房地产股票和令日产公司引以为自豪的航天部门，戈恩因此而成为日本传统主义者的公敌。
戈恩这一连串的动作不但使日产汽车公司感到了深深的痛苦，就是与日产汽车有着千丝万缕复杂关系的供货厂家，也苦不堪言，消息传出，那些厂家的职工无不泪如雨下。一向被认为是铁面无情的戈尔，在演讲时，却含着浓浓的人情味向为日产汽车作出牺牲的每一个人表达了深深的谢意。
关闭工厂使许多人利益受损，但关闭工厂的直接成果是日产的生产能力利用率从51%上升到了74%，使得日产汽车摆脱了困境。
很多知友应该知道，华为有段时间产品发布频繁，各种花名应接不暇，功能特点絮乱，普罗大众根本记不住也不知道想买什么。华为也挥刀砍了一波，只留下清清楚楚的核心业务线，大家只知道了P系列、Mate系列，华为反而一跃成为顶流。
产品线多，并不等于好事。
华为做精简这个操作，是在2017年左右，早就有了前人经验可借鉴的。
卡洛斯·戈恩，为人果敢，一入日产就舞刀弄枪。
同期，戈恩还帮助东风汽车集团扭亏为盈，成为国有企业中的一颗闪亮明珠。
卡洛斯·戈恩是一位真正的超级管理大师，名列世界十大管理奇才之中，但他不太为人所知。
我父亲与干爹创下的企业，为所有国有车企供货，所以我对国内知名车企都较为了解。
在2008-2011年左右(个人从业期间)，我清楚知道国内大厂研究院很喜欢吸纳日产、丰田中国分公司的研究员，并派高管到日产学习管理经验。
诸如双轨供应制度、阳光协议、车身构架等，就是从日产学习过来的。
今天中国人能买得起便宜好车，与卡洛斯·戈恩有着千丝万缕的联系，卡洛斯当年在砍完一大半供应商之后，确立了双轨供应制度。也就是同一个零件，有两家供应商同时按配额比例供货。
一方质量问题出事，另一方可以瞬间顶上。
其中暴露的质量问题，卡洛斯会给与他们整改时间，务必攻克，在攻克之后，还要与竞对分享经验，以保证日产产品的整体质量提升。
由于有竞争关系，价格谈判就出现了筹码，可以压价。长城汽车是率先学日产的，我记得有一款供给它的产品从1000多元，因双轨谈判降到了480元。
类似的零部件价格都被谈下来了，但质量并没有什么损失，致使整车造价变低，售价有了弹性空间，于是长城汽车在2010-2013年瞬间雄起。
供货、质量、价格三个维度上，得到了完美解决。
这两家供应商，也会在该品类上成为极致专家，拥有非常好的质量技术，没有利润和剩余精力去干别的。
管理，等同于压榨极限。
阳光协议，是指供应商可以通过举报索贿行贿行为，来弹劾甲方管理者、和毙掉运用不良竞争手段的竞对同行。
是对供应商的一个保护，也是对甲方产品寿命的一个滋养，让产品质量价格成为主导取胜的决定性因素，而不是用课外服务让人青眼有加。
长城汽车的一位刘姓副总裁，当年研习过日产管理经验，曾对我转述过卡洛斯·戈恩的一句话：对汽车主机厂高管行贿，不如把钱放在改良产品上，车卖的好了，不出质量问题不被罚钱，双方利益能更长久。行贿，解决不了根本问题。
这则“阳光协议”在车企之间广泛流传，最早出现在什么时间段我不清楚，我只知道现在各个互联网公司都有了这个明文规定，即便是华为、格力、小米、比亚迪高管，也学习过日产的管理经验。
所以卡洛斯·戈恩这个人，应该是信奉阳光协议的。
对于一个超大型公司来讲，采购、研发、制造、销售、管理都是极度繁琐的事情，有很多人情世故并发症。去繁从简、双轨供货、阳光协议等等，看似简单，但卡洛斯·戈恩是以一个外国人身份，遭遇重重阻碍，在超大机构上实现并扭转了整体业态。
他就是一个真实的人神。
没有在管理岗位混过的朋友，不会清楚这是多么大的能量。
只花2年时间，将日产扭亏为盈，许多你熟知的超级掌门人在彼时都做不到。
卡洛斯·戈恩制造了一个颠覆性神话，借由神话传播惠及了诸多世界组织的首脑们，经决策层消化吸收和迭代后，这个世界上物美价廉的东西逐渐多了起来，最终恩惠落到我们这些凡人身上。
我们对他不熟知，是他过于低调，专注于抓管理质量，缺乏自我膨胀的欲望，发言又谨慎，对不知道的事情，他只会坦言对此并不了解。
从传播学来讲，每个时代里最容易破圈的红人，多是很喜欢口出车祸的个中表率，譬如罗永浩、孙晨宇这种顶级黑红选手。
卡洛斯·戈恩肯定没想到，是以这种状态被人所熟知。
有点悲哀。
他被爆的，是挪用了500万美元的一笔公款，和少申报了80亿日元(5亿人民币)的劳动薪酬。
据传，他是被法日美关系所累。
从个人视角来说，我觉得这位管理大师是一位超凡的英雄，即便有这种“突如其来”的污点，我也觉得是命运对他不公。
他给日产和日本、法国带来的收益，远胜于他拿走的那部分。
九牛，一毛。
为什么他在三年内能压缩20%采购成本。
我举一个例子做支点。
卡洛斯·戈恩堪称数字化经营典范，在计算机和管理软件还非常弱智的2000年左右，他就将销售、供应紧密结合起来，制定了精准周到的生产节奏。
在车企行业有个月度指标，物品的到货延迟，会造成生产线停线，这指标从几天被他压缩到了几分钟。
卡洛斯·戈恩将日产的库存管理范畴，延伸到了三级供应商和材料提供商身上。从日产销售端得到每日每周每月的客户订单数值，分析出下月、季度、半年的大致需求，逐一分解给了每个供应商。
【一级供货商是你的直接供应商(也叫一级供应商或者一次供应商)，但他可能也要从别处采购原料或者半成品，加工或组装后卖给你，那供应他原料的就是你的二级供应商，依次类推还有三级四级供应商。】
如果要停产或减产某个车型产品，整个上下游供应链报废的预制件数量原本是非常大的。卡洛斯·戈恩介入后，各级供应商都对自己的生产负荷有了强力把控，最终能将损失降到极致。也使各级供应商库存压力大减，盘活了钱袋子，一旦资金占有率大幅下降，供应价格就有了让利空间。
卡洛斯·戈恩将供应链的全额储备量降低了3倍有余。
一个成品零部件一般是3-7天当地库存(车企配套仓库)+3天在途(汽运车上)+3-7天异地库存(供应商仓库)+3天生产消耗+3天原材料储备≈15-23天。
部分制作复杂的零部件，采购环节会多一些。
而在他出手之前，供应链上的部分厂家可能会报废3-6个月的材料、人工、管理、仓储费用，因为完全无法把握趋势，面对迭代成本会十分恐惧。
这些都是钱，管理不善是要转嫁给消费者的。
迭代成本下降后，供应商也更愿意配合尝试新技术。
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