斯柯达解散国内营销团队，是否即将退出中国市场？

斯柯达因市场策略、产品更新缓慢及人事频繁变动导致销量下滑，国内营销团队大幅缩编，但经销商体系尚存。短期内完全撤出中国市场可能性不大，品牌或寻求转型与调整策略以重振市场。斯柯达需加快产品迭代，贴近市场需求，并调整管理以提升竞争力。

今年11月19日开幕的广州车展，不会再有斯柯达展台了。

利益相关：前斯柯达营销部门员工，服务10年+，今年2月离职。9月份全国营销团队大幅缩编，我比同事们早了6个月感受这一天的到来。同事们大概的去向有3个：去本地上海大众或者ID品牌、去上海总部、离职走人。7月份这个消息上热榜的时候，当天好多前同事和我打听当时离职的情况，以及大家最关心的：赔偿金扣税吗？

虽然离开了，但是我听到这个消息的时候还是很难过的。我工作了12年，将近11年时间在斯柯达，人生中最重要的职场经历都是在这里度过的，和同事们的感情也很深。感觉内心的价值观有一部分被摧毁了，奋斗过的一切成了虚无——不是矫情，是我真实的感受。

在2010年的时候，中国就已经成为了斯柯达全球最大市场，全年销量180515辆，同比增长47%。我2011年8月入职斯柯达市场部门，全国的汽车市场都是增量，形势一片大好。那时候就感觉，做什么都是对的，做什么活动销量都能增加。其实现在反过来想想，就是猪站在了风口上。

当时斯柯达只有晶锐明锐昊锐三款车，走的是音乐代言人路线。最火的时候赞助了张学友二分之一全国演唱会，我还跟着领导去参加了全国巡演第一站湛江站的发布会活动，蹭了一张和张学友的合影，听了好多张学友超级亲民的段子。

然而从15年以后，唱衰斯柯达的新闻就与日俱增，到了今年，已经无力回天了。这个品牌是怎么一步一步走到这个地步的？作为一个十多年的老员工，我觉得有双品牌的掣肘，也有人为的弊病。

产品少，节奏还慢

从2011-2018年，斯柯达在华的数据都是呈增长状态。然而和东风日产等合资品牌相比，就是小巫见大巫了。

从2010年到2019年，十年时间，斯柯达只增加了8款车型，还有两款已经接近退市了(晶锐、yeti)。而友商们三年一大改，一年一小改，两年至少推出一款新车，明显对国人的消费节奏把握的更稳。

除了新车数量少，选品、推广也是一大问题。比如2013年上市了两个新车，yeti野帝和rapid昕锐，这两个车在推广上面都不尽如人意：天时地利人和三不沾。

带着英国suv销量第一名桂冠国产化的Yeti，大众的中德高层对它寄予了厚望，本以为能够再次创造上海大众途观的销售神迹，结果遭遇了史无前例的滑铁卢。Yeti最大的问题就是，它和国人对于SUV的审美大相径庭。当时流传最广的评价就是小、丑、贵。野帝的名字也被一众铁粉纷纷吐槽，明明可以叫更加高大上的雪人，结果弄了一个很土很俗的名字。

等到2015年尾巴加了一个轮胎，请大湾区兄弟团代言的时候，销量上来了，结果产能又不足了，白白浪费了一波市场预算。

等到斯柯达真正引入和国人审美观一致的柯迪亚克的时候，已经是2017年了。途观2010年上市，直接引爆了中国SUV市场。7年的时间，中国的SUV市场已经经过了几轮洗牌，市场趋紧饱和。这时候才姗姗来迟的柯迪亚克，连饭后甜点都算不上了。

Rapid则是苦于双品牌的战略掣肘，处处要给桑坦纳让路。13年昕锐、新桑坦纳和新捷达几乎是同期上市，我们市场部想蹭其他两个车型的热度，管自己叫“德系三雄”。原本是定了在广州车展昕锐首发上市。结果因为和新桑坦纳撞期，就被取消了。昕锐的主要销售途径就是代替捷达和桑坦纳进军驾校市场和出租市场，失去了上市先机就失去了年底旧车淘汰那一批机会。而机会一旦错过，一个身位就会拉开无限的距离。后来几年里，昕锐几乎彻底放弃了散客市场，只能靠低价拼集团采购。最低的时候一台手动挡卖出过5万出头的价格，远远低于生产成本，全靠大客户部门的专项扶持资金才勉强通过采购合同。

人事更迭快，管理方式变化大

当时招我进公司的领导，是一个有水平也有担当的人。他和我说过的话里，我印象最深的就是“放心干，出了啥事我替你担着”。我在这批领导身上学到的，不仅有做人做事的道理，还有对于权威的质疑和挑战。比如总部给我们区域一个任务，我当时作为一个刚毕业2年的菜鸟，脑子里只有服从安排和尽力落实二字。但是我领导可以逐条批驳这条政策的不合理之处，告诉我哪些意见不用理会，直接反馈即可。如任何人有异议，电话直接找他聊。当时区域和总部的关系，大家是相互配合的。在全国一盘棋的规划下，区域也有自行处理的灵活度。

同期的那批公司高层领导，业务能力高，做人也都很有水平，称得上是谦谦君子。比如有个市场部的高级经理，台湾人，修养非常好，开会的时候能把每个人都照顾的非常周到。批评你的时候你也觉得是如沐春风，因为人家真的水平非常高，既中肯，又句句都在点子上。有一次来我们区域开会，我看到他进门，远远的在座位上和他打招呼，他身高腿长，几步走到我对面，大力的和我握手。蹭张学友合影那次也是和他一起出差，签约以后有个合影环节，他主动把机会让给了我和另一个女同事。

当时整体市场很好，做什么都是对的。销量节节攀升，销售和市场部门的关系也足够和谐，两个部门之间都是相互配合的状态。比如刚到公司那年参加全国区域上市会比稿，到我上台展示的时候评委们都昏昏欲睡了，我们区域的销售副总帮我“咣”的一下敲了一声锣，把大家都叫醒了。最后我们区域拿了全国第一，30万的项目奖金，大家都非常开心。

我刚进公司的前两年，从上到下的管理团队都很稳定。到了2013年前后，因为销量稳步增长，斯柯达国内营销团队从6个区域，变成了8个区域。区域和总部的关系也不再是相互配合，而是唯总部马首是瞻，以前和谐的气氛荡然无存。不但区域总经理职位成为了各路英雄豪杰的试金石，而且还专门为总部出来的青年才俊们在各个区域增加了一堆管理岗。这里面有贤的，也有不贤的。以我们区为例，10年换了7个大区老总，最后5-6年几乎每年1个。有的是在区域镀个金就回去高升的，有的是间接跳去其他品牌的。以至于同事之间开玩笑说，我们现在搞领导辞旧迎这一套，比新车上市会还熟练：10年换了7个老总，但是只上市了5款新车型。

斯柯达团队的国内营销高层，变化也不小。有的职位变动来自集团人事部的邮件通知，有的来自微信群法制频道新闻的截图。怎么说呢，都认识，都见过，一声叹息吧。

国内区域团队目前的现状

斯柯达全国只保留了4个大区，几个商务处。和全盛时期的将近300人相比，现在区域营销团队人员大概也就是不到100个了吧！我和同事们联系，他们的说法大多是：事多钱少，出差量剧增。先骑驴找马，有好的就走。但是考虑到今年这个情况，短期内能跑的概率也不是很大。

经销商体系还在，几个集团店的老总朋友圈还是日复一日的吆喝着，基本上还是以促销为主。作为一个售前基本不怎么盈利的品牌，老店可以靠售后再撑一阵子，建店2-3年的店就很吃亏，可能从开店伊始就是靠着建店返利和增值业务活着。现在投资人看到厂家这个情况，估计也坚持不了多久了。一旦没有了精气神和主心骨，撤资退网就是势在必行的事儿了。

但是，我估计整个品牌短期内完全撤出中国的可能性不大，毕竟去年7月成都车展刚交付了第300万辆车。以上海大众品牌的实力来说，养活区域营销团队一百来人，给300多家经销商供货还是绰绰有余的。

一些碎碎念：

刚进入斯柯达那年，我对入职培训里的一句话印象非常深刻：努力实现客户的期待并超越。但是在随后的十年中，我觉得这句话离落地还有很大一段距离。最简单的，就是产品的更新换代问题。

13年左右，其实斯柯达在国内的口碑是很好的。“懂大众的都买了斯柯达”这句真的不是一句4A公司拍脑袋想出来的广告词，而是来自经销商的一线反馈，然后被市场部发扬光大，拿到全国遍地开花。那时候的国产车都还没有减配，斯柯达确实是性价比更高的选择。

然而，始终慢几拍的产品节奏，以及对中国市场只关注产出，不关注投入的做法，终究还是伤了消费者的心。再经典的造型也得与时俱进，再好的产品也得接地气，才能打动新一代的消费者。情怀和老本只能吃一时，吃不了一辈子。德国公司出品，往好里说是慢工出细活，往实在点说是磨磨蹭蹭拖拖拉拉。一款新车预告3年，第4年才落地国产，活活把铁粉熬成了黑粉。

但是这点其实不是大众一家的问题，所有的跨国企业，国际巨头，都没有见过中国这么有活力的市场。如果不放下自己的傲慢，坚持用他们固有的方式和节奏来耕耘，都只有出局一个结果。

而对于从计划经济时代走过来的中国汽车行业来说，离批条子、找关系才能提车的过去已经越来越远了。现在卖车拼的既是汽车的质量，也是紧跟潮流的外观，更是对消费者心态的把握。如果不改变粗放的生产、销售策略，还是用采取给区域压批售、让经销商多备库、月底冲销量就用转卖来充数的方式，数据迟早会有崩盘的一天。斯柯达品牌不会是第一个，也不会是最后一个。

Ps：今天之所忽然有感而发的写下这个回答，是因为我忽然很伤感的发现，今年是我毕业以来第一年缺席广州车展，也是我进入汽车行业以后，第一年没有斯柯达展台的广州车展。

再见，广交会A馆6.1展台。

再见，斯柯达。

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